银行业绩不好原因分析？
一、战略问题：
有的银行还没有清晰地找到适合自己的战略方向，而是在多个方向上同时投入资源。最后结果就是哪个方向上的投入都没有其他竞争对手大，所以无法形成特色优势。这就好比在游泳，以为自己哪个泳姿都不差，可以什么泳姿都游。结果在所有泳姿上都没有别人游得快。正确的做法是应该像菲尔普斯那样找到自己的核心优势，然后集中全部精力发展这项优势。其它泳姿能不练就不练，即使练也少练。把游泳比喻成一个拼图，菲尔普斯的拼图中大部分的面积都由自由泳这个颜色来填充。他可以不擅长其它泳姿。而有的选手不愿意扎实践行自己最擅长的一个泳姿，而是认为自己多个泳姿都还行，结果自己的游泳拼图被各种颜色碎片化地分割开了。
二、客户定位问题：
没有找到能最能发挥自己业务优势的客户群体。而是和其他银行抢大客户。特别是有的大行进入一个区域后，会把当地客户资源全部过一遍筛子，大客户、好客户都要抢过去。当地的中小银行自然就只能找剩下的小客户。而小客户的经营成本普遍是高于大客户的，另外小客户风险也往往高于大客户。这些因素导致银行总体业绩很难提升。
三、品牌问题：
和其它银行没有什么差别。无论是对公还是对私，都在给客户提供同质化产品。除了存贷款利差稍高点，其它没什么太大的吸引力。在对私业务方面，有的银行信用卡产品没什么自己的特色，而信用卡是目前最能提升对私业务的品牌知名度的工具（原因后续专栏详谈）。
四、风控问题：
有的银行在市场中缺乏竞争力，经营业绩普遍落后于同业。为了扭转被动局面，开始在贷款上“放水”，结果确实带来了短期的存贷款规模增长。但好景不长，随着贷款的大量逾期坏账产生，风险管控部门对信贷业务严加收紧，结果整个银行的信贷部门再次陷入业绩下降的“怪圈”中。
五、管理问题：
“三会一层”有名无实。总行层面的决策会经常因为行长或者高管的缺席无法召开，即使召开了也都是走过场。各层级、各区域、各业务之间的利益争夺使团队凝聚力、战斗力严重缺位。