上海太和水治理原理？
我曾在太和水任职，看到这个问题还是有点感触。 先亮身份，本人非太和水员工，但曾被聘为太和水独立董事（未任职）、独立财务顾问（已离职）；目前任上市公司董事长兼总经理。 对太和自己投资的认知来自于过往的协议和沟通；对太和水治理的了解来自于对太和水历任外方高层的管理方式及理念的学习和理解。
首先，需要明确一点是，太水和大多数国内环保企业一样，处于发展的前期阶段——即资本积累阶段。对于这一类型的企业，一个比较普遍的问题就是融资能力弱，资金流动性紧张。在企业管理实践中往往会出现一种畸形的管理架构：即大股东（多数为金融机构）-->董事会--》总经理（CEO）--->各部室经理。这种结构的弊端就在于信息传递效率低下且往往会缺失，决策流程冗长且多变，具体执行过程中常常出现走样的情况。
对此类问题的解决之道在于建立一个无缝衔接的管理架构——董事会直接授权给总经理，减少中间层级，使指令直达基层；同时建立一套高效的决策机制，让一线的市场人员也能够参与到决策的过程中来，提高决策的准确性。此外还需要建立一套完备的薪酬体系，从物质和精神两个方面来激发员工的积极性。最后，还需要有一套科学的考核办法对整个企业的运营情况进行评估。
当然，做到上述几点所需要具备的条件在这一类型的公司并不容易实现——尤其是刚刚创业初期的企业。以我个人为例，我曾先后任职于三家不同的上市公司，初衷就是为了考察和学习不同企业在同样经营环境下的治理方式和手段的差异。
回到题主所提问题，太和水成立的时间并不长，目前所拥有的核心专利数量也不是那么多，所以我认为太和水目前最需要的是加大研发经费的投入，增加自己在行业中的发言权；同时在经营中加强成本控制，减少不必要的支出，增强自己的竞争力。